Cookie.

På acando.se använder vi cookies för att din upplevelse ska bli så bra som möjligt.

    Att budgetera för innovation

    Hur går en strikt budgetprocess med detaljfokus på årsbasis ihop med en kreativ innovationsprocess? Och hur jobbar du med förutsättningarna istället för att kontrollera dem? Det finns inget enkelt svar på dessa frågor, men vi ger dig några avgörande råd.

    Budgetprocessen är igång, vilket för många företag är den process då planen för det nästkommande året sätts. Hur många skall rekryteras? Vilka förbättringsprojekt skall drivas igenom? Vilka investeringar måste göras? Att förstå alla externa faktorer som påverkar och förutspå framtiden ett drygt år i förväg är dock ingen enkel uppgift. Vi kan beskriva hela processen som att relativt detaljerat planera för hur avdelningen och företaget skall förbättras under kommande året, trots att vi inte vet förutsättningarna. Detta i en värld och omvärld med allt snabbare förändringstakt.

    För att lyckas bli framgångsrik, i den snabbföränderliga värld vi lever i är innovation och innovationsförmåga ett viktigt område. Vår senaste Digital Maturity Assessment (DMA)-studie, som är fokuserad på offentlig sektor, visar att hela 60% av de tillfrågade organisationerna jobbar med innovation. Vi ser samma mönster i tidigare studier som fokuserar på den privata sektorn. Företag och organisationer måste anpassa sig till de nya och snabbare förändringar som digitaliseringen innebär. Eller som Charles Darwin uttryckte det redan i mitten på 1800-talet:

    "It's not the strongest nor the most intelligent that survive, but those most adaptive to change"

    Vi på Acando definierar innovation som:

    "En lyckad implementation av något nytt eller förbättrat som skapar värde för företaget"

    Det räcker alltså inte med att medarbetarna bidrar med nya idéer och tankar, dessa idéer måste implementeras i verksamheten och de måste dessutom skapa värde. Vi kan kategorisera innovation i tre nivåer:

    Hur får vi då den ofta så strikta budgetprocessen med sin detaljfokus på årsbasis att gå ihop med den kreativa och nyskapande innovationsprocessen som snarare jobbar med förutsättningarna istället för att förutspå och kontrollera dem? (2)

    Ett generellt svar är svårt att ge men vi vill ge några råd som vi anser är avgörande:

    #1 Skapa kapacitet att hantera innovation

    Oavsett vilken av de tre kategorierna vi väljer att se till måste innovationskraften hanteras med hjälp av ett tydligt engagemang från ledningen. Vi ser detta tydligt hos många av våra kunder. De som har en kultur där tankar och idéer välkomnas, där det finns givna processer för att kanalisera och hantera innovation och där det finns kompetens som kan förädla eller förkasta idéer genom iterativa kundnära processer, är på ett eller flera sätt mer framgångsrika.

    Förmågan att industrialisera innovationerna, det vill säga att skala upp en idé till fullt genomförande och att nå en massmarknad, är det många av våra kunder som har utmaningar med och något som man behöver ta höjd för i budgeten.

    Skapa således utrymme i budgeten för att möjliggöra engagemang hos ledningen, skapa en tydlig process för att kanalisera innovationen samt hantera industrialiseringen.

    Läs även

     #2 Inte en one-off

    Innovation och innovationsförmåga är en kapacitet som är, och med all sannolikhet kommer förbli, en absolut nödvändig komponent för att driva företag framgångsrikt. Innovation kan av den anledningen inte ses som en one-off-satsning, utan måste drivas strukturerat och långsiktigt. Styrkan ligger i att vara uthållig och konstant sträva efter att utveckla affären. Därför är det viktigt att sättet att arbeta med innovation är anpassat och rustat för det.

    Innovation bör således vara en kontinuerlig process bestående av flera mindre projekt snarare än en enstaka satsning eller projekt.

    Arbetar

    #3 Involvera kunden och våga misslyckas

    Start-ups är duktiga på att hantera innovation, det ligger i deras natur. Att studera hur de hanterar denna process kan därför ge oss viktiga lärdomar och inspiration. Gör vi det kan vi tydligt se hur de jobbar med tre metoder; involvera kunden, snabba iterationer och fail forward.

    Budgetera och investera därför i ert samarbete med era kunder.

    #4 Följ inte upp på samma sätt

    Ett syfte med budget är att företaget skall kunna följa upp den, för att på så sätt göra vad de kan för att förutspå framtiden och omfördela resurser där de behövs. Utmaningen för innovationsprojekt är att de i större utsträckning skall jobba med förutsättningarna snarare än att förutspå dem (3). De måste därför mätas på hur de omvandlar sina hypoteser kring vad kunden vill ha, till obestridliga fakta. Exempel på KPI:er att följa upp på:

    Följ alltså inte upp era innovationsprojekt på samma sätt som vanliga projekt.

    Innovationsprojekt skall ha sin egna budgetprocess

    Givet ovanstående kombinerat med att vi i DMA-studien ser den tydliga trenden att organisationer har svårt att realisera sin innovationsförmåga anser vi att innovation skall ha sin egen budgetprocess då de den klassiska budgetprocessen är baserade på fundamentalt andra antaganden. Notera dock att innovationsinitiativen fortfarande skall ha mål och följas upp, men på ett annat sätt och utifrån andra tidsramar.

    Vi hjälper företag att bli ledare i det digitala landskapet 

    Vad är det som skiljer?

    Att driva innovationsprojekt innebär att ta risk. Acando hade ett samtal med Alexander Hars, grundare av Let’s Deal och nu affärsängel, där hans tumregel är att ett av 20 innovationsprojekt lyckas skala upp och nå en större marknad och samtidigt vara lönsamma. Om projekten inte lyckas skapa tillräckligt värde för bolaget (alla projekt behöver inte ha ekonomiskt värde som mål) och inte verkar kunna göra det på sikt, så skall de ekonomiska resurserna omgående omfördelas till de projekt som har potential att skapa värde. Finns det däremot projekt som har stor potential att skapa ett stort värde, men som har högre cash-burn-rate än tänkt, så bör man överväga att skjuta till mer resurser. Resonera mer kring vad som är en godtagbar förlust snarare än vad som är önskad avkastning.

    De personer som driver dessa projekt måste även ha incitament som premierar risktagande på ett annat sätt, vilket också blir tydligt utifrån vår diskussion med Alexander.

    Vidare läsning

    Källor

    1. Power, B. and Stanton, S. (2014) How to Prioritize Your Innovation Budget
    2. Sarasvathy, S. (2001) Causation and effectuation
    3. Sarasvathy, S. (2001) Causation and effectuation
    4. Blank, S. and Dorf, B. (2012) The startup owner's manual

    Stefan Varnelid stefan.varnelid@acando.com +46 (0)70-605 07 54